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Le 23 octobre dernier ICF Synergie a diffusé un webinaire fort intéressant sur “La 3e Voie du Vivant - La Nature et sa Robustesse comme source d’inspiration en Coaching” . Ce Webinaire était animé par Olivier Hamant , Docteur en biologie, et Jean-Luc Pening , Coach PCC. Il à mis en lumière l’importance de la robustesse inspirée du vivant, en opposition à la recherche de performance souvent privilégiée dans notre société. Voici un bref résumé des notions qui y sont abordées et de l'apport qu'elles peuvent fournir au coaching... Sources : https://youtu.be/PRZOz4Y7itA Introduction au concept de robustesse La nature en tant que source d’inspiration pour le coaching. Olivier Hamant, chercheur en biologie, a consacré sa carrière à l’étude de la robustesse des plantes face aux fluctuations de leur environnement. Jean-Luc Pening, bio-ingénieur devenu coach après un tournant dans sa vie, partage son expérience personnelle de la résilience et de la reconstruction. L’approche de la robustesse , est fondée sur l’idée que le vivant ne cherche pas la performance absolue, mais plutôt une adaptation constante à un environnement changeant. Contrairement aux paradigmes actuels de la productivité et de l’efficacité , la robustesse valorise des notions telles que l’ imprévu , la redondance , l’ hétérogénéité , et l’ inachèvement . Les principes biologiques de la robustesse par Olivier Hamant La nature maintient sa stabilité à travers des principes contre-intuitifs : 1. L’inefficacité apparente – Le vivant ne suit pas un chemin linéaire et prévisible. Par exemple, la croissance des arbres est irrégulière et dépend d’une multitude de facteurs. 2. L’hétérogénéité – La diversité des formes et des réponses biologiques permet une adaptation aux changements. 3. L’incertitude et la flexibilité – Les plantes, par exemple, ne savent pas à l’avance où pousseront leurs branches, ce qui leur permet de maximiser leurs chances de survie. 4. L’incohérence et l’aléatoire – Ces éléments, souvent perçus comme des faiblesses dans les systèmes humains, constituent une force dans la nature en permettant l’amortissement des chocs extérieurs. Ces principes peuvent être appliqués dans les organisations humaines, notamment dans le domaine du coaching, en encourageant une approche plus fluide et adaptable des processus de développement personnel et professionnel. Application des principes de la robustesse au coaching par Jean-Luc Pening Afin d'intégrer ces concepts dans l’accompagnement des individus et des équipes, le coaching ne devrait pas être centré uniquement sur l’atteinte rapide des objectifs, mais plutôt sur la construction d’une autonomie robuste . Quelques outils inspirés du vivant : 1. L’objectif “Smooth” – Contrairement aux objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporels), les objectifs smooth mettent l’accent sur la motivation intrinsèque, l’ouverture aux opportunités et l’harmonie avec les ressources personnelles. 2. L’approche “Topatitude” – Inspirée du comportement des racines des arbres, cette approche prône une exploration patiente et curieuse du potentiel du coaché, en acceptant l’inconnu et en apprenant à naviguer avec flexibilité face aux obstacles. 3. L’outil “Et alors ?” – Une méthode permettant d’accueillir les situations sans jugement et d’explorer les opportunités cachées dans les défis rencontrés par les coachés. 4. La redécouverte de la zone de confort – Contrairement à l’idée répandue qu’il faut “sortir de sa zone de confort”, il faut plutôt la reconstruire et l’élargir progressivement, en s’appuyant sur les forces et les ressources internes. La robustesse en entreprise et dans la société La robustesse n’est pas seulement un concept individuel mais elle peut aussi être adoptée à l’échelle des entreprises et des sociétés. L’agroécologie, où la diversité et l’interconnexion assurant la résilience face aux crises climatiques et économiques, sont des exemples concrets d’organisations ayant adopté des modèles biologiques. Il est important de passer d’une logique de “performance systématique” à une logique de “robustesse permanente”, où les marges de manœuvre et l’acceptation de l’imprévisible deviennent des atouts stratégiques. Les clés pour intégrer la robustesse dans son quotidien Voici sept clés pour favoriser une approche robuste dans nos vies personnelles et professionnelles : 1. L’audit de robustesse – Identifier les éléments redondants ou incohérents dans un système pour en comprendre les forces cachées. 2. Questionner les questions – Plutôt que de chercher des réponses rapides, interroger en profondeur la nature des problèmes à résoudre. 3. Identifier les freins – Travailler sur les résistances et les zones d’inertie plutôt que de chercher à les contourner. 4. Cartographier son environnement – Comprendre les interdépendances et renforcer les liens faibles. 5. Repenser les indicateurs – Abandonner les indicateurs de performance classiques au profit de tests de robustesse, comme des scénarios de stress-test. 6. Adopter une posture d’humilité – Accepter l’incertitude et favoriser la coopération plutôt que la compétition. 7. Encourager la maturation – Laisser du temps à l’évolution des projets sans chercher des résultats immédiats. L’importance de la posture du coach Le point central est la posture du coach dans un monde en perpétuelle fluctuation. La bienveillance, l’ouverture et l’humilité sont des valeurs essentielles pour accompagner efficacement les clients dans leur cheminement. Le Coach aide à transformer les épreuves en opportunités, illustrant parfaitement le concept de robustesse naturelle ; sa cécité et sa résilience inspire à envisager les difficultés comme des opportunités de croissance. Conclusion et enseignements Quel est notre rapport à la performance et à la réussite? Adoptons un regard inspiré du vivant, en cultivant la robustesse comme une réponse aux défis contemporains. Cette approche permet de mieux naviguer dans un monde en crise en misant sur l’ adaptabilité, la coopération et la diversité . La “3e Voie du Vivant” offre une perspective rafraîchissante sur le coaching et l’accompagnement, en prônant une vision plus organique et plus humaine du développement personnel et professionnel. Pour aller plus loin Olivier Hamant : Antidote au culte de la performance : La robustesse du vivant – Éditions Gallimard, août 2023. De l’incohérence : Philosophie politique de la robustesse – Éditions Odile Jacob, mars 2024. La troisième voie du vivant – Éditions Odile Jacob, février 2022. Jean-Luc Pening : Le coaching de la résilience : https://youtu.be/Vui8BWIIORI Intelligence et compétence émotionnelles en entreprise - Chapitre 6. L’accompagnement des salariés : émotion et coaching ; en collaboration avec François Kaisin - Editions L'Harmattan, 2018. Ce texte a été écrit en partie par une IA et contrôlé par nos soins ➡️

"En 2014, le Système Commun MASE / France Chimie publiait la dernière version de son référentiel. Il avait été profondément refondu pour mieux prendre en compte la santé et l’environnement et il introduisait surtout pour la première fois la notion de culture SSE dans son évaluation. Après 10 ans de bons et loyaux services, il était nécessaire de le faire évoluer. Avec cette nouvelle version, notre objectif est d’amplifier ce qui avait été engagé en 2014 mais aussi d’introduire des nouveaux outils faisant partie des meilleures pratiques vues en entreprise." (source : mase-asso.fr ) 1. Changements dans la structure et la présentation • Introduction renforcée : Le référentiel 2024 met davantage l’accent sur l’amélioration de la culture SSE, en ciblant particulièrement les TPE/PME. • Nouveaux guides : Le référentiel 2024 inclut un “Guide des abréviations” pour faciliter la compréhension des termes techniques. • Langage : Le vocabulaire a été enrichi pour mieux refléter les attentes en matière de Sécurité, Santé et Environnement (SSE). 2. Processus de certification • Audit de certification : • Le processus d’audit est désormais décrit de manière plus précise avec des étapes détaillées (préparation, exécution, restitution). • Introduction d’un audit documentaire en plus de l’audit terrain. • L’audit prend en compte la maturité du système SSE , ce qui était moins détaillé auparavant. • Possibilité de neutraliser certaines questions , dans certaines conditions (non applicabilité selon la taille ou le contexte de l’entreprise). • Certification et suivi : • L’entreprise doit dorénavant signaler toute modification organisationnelle significative sous un délai d’un mois. • Suivi semestriel renforcé avec des exigences précises sur la qualité des indicateurs transmis. • Processus de recertification révisé pour inclure davantage d’évaluation de la performance. 3. Axe 1 - Engagement de la direction • Accent mis sur la culture SSE , avec une obligation de démontrer l’engagement à travers la participation active aux réunions, audits, et enquêtes. • Les objectifs SSE doivent inclure des facteurs organisationnels et humains pour garantir leur atteinte. • Une meilleure structuration des plans d’actions SSE , qui doivent être mis à jour régulièrement et adaptés aux besoins évolutifs de l’entreprise. • Inclusion des indicateurs environnementaux , avec de nouveaux critères pour suivre les performances environnementales. 4. Axe 2 - Compétences et qualifications professionnelles • Le référentiel 2024 met davantage l’accent sur le développement du “savoir-être” , en plus du savoir et du savoir-faire. • Ajout de critères pour mesurer l’efficacité des formations et leur impact sur les comportements SSE. • Mise en place de dispositifs d’évaluation continue des compétences. 5. Axe 3 - Organisation du travail • L’analyse des risques a été renforcée avec une approche plus précise et dynamique des risques liés aux interventions. • Une meilleure définition des responsabilités de chaque acteur dans l’organisation SSE. • Inclusion des nouvelles exigences légales et contractuelles plus strictes. 6. Axe 4 - Efficacité du système de management • Intégration d’une évaluation approfondie des performances SSE à travers des indicateurs clés adaptés à chaque secteur d’activité. • Développement d’une approche proactive pour anticiper les non-conformités et mettre en place des actions correctives adaptées. 7. Axe 5 - Bilan et amélioration continue • Le référentiel 2024 insiste sur la nécessité de revues régulières des objectifs et indicateurs SSE pour assurer une amélioration continue efficace. • Inclusion d’une analyse plus poussée des retours d’expérience (REx) et des bonnes pratiques pour favoriser une amélioration collective. 8. Autres améliorations et nouvelles exigences • Intégration des principes de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) dans le cadre du management SSE. • Renforcement du suivi des entreprises sous-traitantes avec des critères plus stricts pour garantir leur niveau de management SSE. • Ajout de mesures spécifiques pour les travailleurs temporaires et les entreprises de petite taille. Conclusion La version 2024 du référentiel MASE est plus complète et vise à une approche plus structurée et adaptée aux réalités opérationnelles des entreprises, en mettant davantage l’accent sur la culture SSE, la prévention proactive et la prise en compte des aspects environnementaux et sociétaux. Pour aller plus loin Vous souhaitez mettre en oeuvre une démarche MASE dans votre entreprise ? Contactez-nous pour bénéficier d’un accompagnement sur mesure adapté à vos besoins. Sources : https://mase-asso.fr/officiel-publication-referentiel-mase-v2024/ Ce texte a été écrit en partie par une IA et contrôlé par nos soins ➡️

L’utilisation de l’IA en sécurité au travail : un atout majeur pour les entreprises Dans un monde de plus en plus numérique, les entreprises cherchent constamment à optimiser leurs processus tout en garantissant la sécurité de leurs employés. L’intelligence artificielle (IA) se révèle être un outil puissant pour répondre à ces enjeux. Comment l’IA peut-elle contribuer à améliorer la sécurité au travail et à protéger les salariés ? Voici quelques exemples concrets et des pistes de réflexion. Identification préventive des risques L’IA permet d’analyser d’immenses quantités de données pour détecter les risques potentiels avant qu’ils ne se manifestent. Par exemple, des capteurs intelligents connectés à des systèmes d’IA peuvent surveiller en temps réel l’état des équipements dans une usine. En cas de signe précurseur de défaillance, comme des vibrations anormales ou une surchauffe, l’IA peut alerter les opérateurs pour qu’ils interviennent avant qu’un accident ne survienne. Exemple : Dans le secteur de la construction, des algorithmes d’IA peuvent analyser les images captées par des drones pour identifier des zones de danger (risques de chutes, matériaux instables) et recommander des mesures correctives. Lien : https://demeter-fb.fr/iot-ia-supervision-en-temps-reel-le-role-des-capteurs-et-dispositifs-connectes-dans-la-surveillance-des-performances-des-equipements/?utm_source=chatgpt.com Surveillance en temps réel Les systèmes basés sur l’IA peuvent surveiller les activités sur un site de travail en temps réel. Les caméras équipées d’IA peuvent, par exemple, détecter si un employé ne porte pas l’équipement de protection individuelle (EPI) requis ou s’il entre dans une zone interdite. Ces alertes immédiates permettent de réagir rapidement et de réduire les risques d’accident. Exemple : Dans un entrepôt, un système d’IA pourrait signaler en temps réel lorsqu’un employé se trouve trop près d’un engin de levage en mouvement. Lien : https://www.lebigdata.fr/integration-ia-dans-cameras-de-surveillance?utm_source=chatgpt.com Formation adaptée et simulation L’IA offre également des opportunités pour améliorer la formation en matière de sécurité. Les simulateurs basés sur l’IA permettent aux employés de s’entraîner à faire face à des situations dangereuses dans un environnement virtuel, sans risque pour leur intégrité physique. De plus, l’IA peut personnaliser les modules de formation en fonction des compétences et des besoins individuels de chaque salarié. Exemple : Dans l’industrie chimique, des simulations immersives basées sur l’IA permettent aux employés de se préparer à réagir en cas de fuite toxique ou d’explosion. Lien : https://www.inrs.fr/inrs/recherche/etudes-publications-communications/doc/publication.html?refINRS=EL2020-005%2FP2023-034%2Fvp36&utm_source=chatgpt.com Analyse des données pour une prévention continue En exploitant des données historiques sur les incidents, l’IA peut identifier des tendances et des causes récurrentes d’accidents. Ces informations précieuses permettent aux responsables de la sécurité de mettre en place des actions préventives ciblées, comme modifier les procédures ou renforcer la formation dans des domaines spécifiques. Exemple : Une entreprise de logistique peut utiliser l’IA pour analyser les accidents impliquant des chariots élévateurs et ainsi déterminer si des ajustements sont nécessaires dans l’organisation des zones de stockage. Lien : https://digital-tpe-grandest.com/lintelligence-artificielle-dans-la-gestion-des-risques-prevoir-pour-mieux-agir/?utm_source=chatgpt.com Les avantages pour les entreprises L’utilisation de l’IA en sécurité au travail présente de nombreux bénéfices : Réduction des accidents : en identifiant les risques et en intervenant rapidement. Amélioration de la conformité : grâce à une surveillance constante et à des alertes préventives. Gain de temps et d’efficacité : les systèmes automatisés permettent aux responsables de s’occuper de tâches à plus forte valeur ajoutée. Soutien à la culture de sécurité : en impliquant les employés dans des processus évolutifs et personnalisés. Conclusion L’IA transforme progressivement la manière dont les entreprises abordent la sécurité au travail. En offrant des solutions innovantes pour anticiper, surveiller et réagir aux risques, elle contribue à créer des environnements de travail plus sûrs et plus efficients. Pour les entreprises, investir dans ces technologies n’est pas seulement un choix stratégique, mais aussi un engagement en faveur du bien-être de leurs employés. Sources 1. Rapport de l’OCDE sur l’IA et la sécurité au travail (2023). 2. Articles de la revue « Safety Science », éditions 2022. 3. Rapport de PwC sur l’impact de l’IA dans l’industrie (2023). 4. Site de l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail (EU-OSHA). 5. « Applications concrètes de l’IA dans la prévention des risques », Livre Blanc, IBM (2023). Ce texte a été écrit en partie par une IA et contrôlé par nos soins ➡️

La courbe de Dunning-Kruger , introduite en 1999 par les psychologues David Dunning et Justin Kruger, décrit un biais cognitif selon lequel les individus ayant peu de compétences ou de connaissances dans un domaine tendent à surestimer leur propre compétence. En parallèle, ceux qui possèdent des compétences plus avancées ont souvent tendance à sous-estimer leur niveau, croyant que ce qu’ils savent est également connu de tout le monde. Origine et contexte L’inspiration de Dunning et Kruger provient d’observations quotidiennes, mais aussi de faits marquants, comme l’histoire d’un criminel convaincu qu’il pouvait devenir invisible pour les caméras de sécurité en s’enduisant le visage de jus de citron (pensant que cela fonctionnait comme une encre invisible). Intrigués par cette surestimation flagrante de soi, les chercheurs ont décidé d’explorer systématiquement le phénomène. Ils ont mené des études dans lesquelles des participants devaient évaluer leurs propres performances dans divers domaines, tels que la logique, la grammaire ou l’humour. Les résultats ont montré que ceux qui avaient les performances les plus faibles se croyaient bien au-dessus de la moyenne, tandis que ceux qui excellaient sous-estimaient leur supériorité relative. Les bases de la courbe de Dunning-Kruger La courbe associée à ce biais peut être décrite comme suit : 1. Ignorance confiante  : Au début de l’apprentissage, une personne acquiert un peu de connaissance, ce qui lui donne une illusion de compétence. Elle pense souvent avoir maîtrisé le sujet alors qu’elle en ignore encore la complexité. C’est le pic de confiance excessive , parfois surnommé “le sommet de la stupidité”. 2. Val de désespoir  : En approfondissant, la personne se rend compte de l’étendue de ce qu’elle ne sait pas. Sa confiance chute brutalement à mesure qu’elle prend conscience de ses lacunes. 3. Pente de l’apprentissage  : Avec du temps et de l’expérience, la confiance commence à augmenter de manière plus réaliste, proportionnellement à l’acquisition de nouvelles compétences. 4. Plateau d’expertise  : Les experts atteignent un niveau élevé de compétence et de confiance, bien que celle-ci soit rarement aussi élevée que celle des novices. Les experts restent souvent conscients de l’existence de nuances ou d’inconnues résiduelles. Implications psychologiques et sociales La courbe de Dunning-Kruger a des implications profondes dans de nombreux aspects de la vie : • Biais d’auto-évaluation  : Les individus mal informés n’ont souvent pas conscience de leur propre ignorance, ce qui les empêche de chercher à s’améliorer. Ce phénomène est lié à une méconnaissance métacognitive : ils manquent des outils nécessaires pour reconnaître leurs erreurs. • Effet sur la société  : Dans des contextes tels que la politique, les réseaux sociaux ou les décisions professionnelles, le biais de Dunning-Kruger peut conduire à la surreprésentation des opinions non informées, tandis que les experts, plus prudents dans leurs affirmations, peuvent être ignorés. • Interactions humaines  : Lorsqu’une personne surestime ses compétences, cela peut engendrer des conflits ou des incompréhensions, notamment avec des individus plus compétents. Ce décalage peut affecter les dynamiques de groupe et les processus de prise de décision collective. Études complémentaires Depuis la publication initiale, de nombreuses recherches ont confirmé et affiné les conclusions de Dunning et Kruger. Certaines ont exploré les variations culturelles et individuelles du biais. Par exemple, dans des sociétés où l’humilité est valorisée, la surestimation de soi peut être moins marquée. En outre, d’autres biais cognitifs viennent souvent renforcer l’effet Dunning-Kruger, comme : • L’effet de supériorité illusoire  : La tendance générale des individus à se considérer comme meilleurs que la moyenne. • Le biais de confirmation  : La propension à rechercher et interpréter les informations de manière à confirmer ses croyances existantes. Critiques et limites Bien que largement accepté, le concept de Dunning-Kruger a été critiqué. Certains chercheurs ont souligné que le phénomène pourrait être partiellement expliqué par des effets statistiques (comme la régression vers la moyenne) plutôt que par un véritable biais cognitif. D’autres estiment que le terme est souvent mal utilisé dans les discussions publiques, où il sert parfois à discréditer toute personne exprimant une opinion non experte. Application pratique Pour contrer les effets du biais de Dunning-Kruger, il est essentiel d’encourager : 1. L’éducation continue  : Favoriser l’apprentissage tout au long de la vie permet de réduire les lacunes et de maintenir une évaluation réaliste de ses compétences. 2. L’humilité intellectuelle  : Reconnaître que l’on peut se tromper ou avoir des lacunes est crucial pour progresser. 3. Le feedback externe  : Recevoir des évaluations honnêtes et constructives de la part d’autrui aide à aligner la perception de soi avec la réalité. 4. La métacognition  : Développer la capacité à réfléchir sur sa propre pensée et à reconnaître les limites de sa connaissance. Conclusion La courbe de Dunning-Kruger illustre de manière claire et convaincante une dynamique commune dans l’évaluation des compétences humaines. Si elle peut prêter à sourire par ses exemples frappants, elle pointe aussi des défis cruciaux pour la société, comme la surconfiance des novices dans des domaines complexes. Comprendre et reconnaître ce biais est une première étape pour promouvoir des approches plus nuancées et éclairées dans les domaines éducatifs, professionnels et sociaux. Source(s) : https://statmodeling.stat.columbia.edu/2021/10/12/can-the-dunning-kruger-effect-be-explained-as-a-misunderstanding-of-regression-to-the-mean/ Ce texte a été écrit en partie par une IA et contrôlé par nos soins ➡️

L’importance d’une culture partagée pour la maîtrise des risques majeurs et les axes d’amélioration pour renforcer la sécurité. Comprendre la culture de sécurité La culture de sécurité est un ensemble de manières de faire et de penser largement partagées par les membres d’une organisation concernant la maîtrise des risques significatifs liés à ses activités. Elle se manifeste à travers des comportements observables (pratiques, procédures) et des valeurs sous-jacentes (croyances, perceptions). Cette culture est influencée par la culture organisationnelle globale, qui englobe les normes, les valeurs et les pratiques communes au sein de l’entreprise. Ainsi, la manière dont une organisation perçoit et gère la sécurité est profondément enracinée dans sa culture interne. Partager une vision des risques les plus importants Il est essentiel que tous les acteurs de l’organisation partagent une compréhension commune des risques les plus graves. Cette conscience partagée permet de concentrer les efforts de prévention sur les dangers susceptibles d’avoir les conséquences les plus sévères, tels que les accidents majeurs ou mortels. Une telle approche garantit que la sécurité est intégrée dans les décisions quotidiennes et que les ressources sont allouées de manière efficace pour prévenir les incidents les plus critiques. Agir sur les performances en sécurité grâce à trois piliers La performance en matière de sécurité repose sur trois piliers fondamentaux : 1. La sécurité technique  : Assurer la fiabilité des équipements et des installations pour prévenir les défaillances matérielles. 2. Les systèmes de management de la sécurité (SMS)  : Établir des procédures, des règles et des processus clairs pour encadrer les activités et garantir une gestion efficace de la sécurité. 3. Les facteurs humains et organisationnels (FHO)  : Prendre en compte les comportements individuels, les interactions sociales et les structures organisationnelles qui influencent la sécurité au quotidien. Une attention équilibrée à ces trois piliers permet de créer un environnement où la sécurité est intégrée dans toutes les dimensions de l’organisation. Impliquer le management et les acteurs de terrain Le développement d’une culture de sécurité solide nécessite l’engagement actif de tous les niveaux de l’organisation. Le management doit démontrer un leadership fort en matière de sécurité, en incarnant les valeurs et les comportements attendus. Parallèlement, les employés sur le terrain doivent être impliqués dans les processus de sécurité, encouragés à signaler les incidents et à proposer des améliorations. Cette collaboration renforce la confiance et favorise une culture où la sécurité est une responsabilité partagée. Trouver l’équilibre entre sécurité réglée et sécurité gérée Il est crucial de trouver un équilibre entre la sécurité réglée (basée sur des procédures strictes) et la sécurité gérée (fondée sur la flexibilité et l’adaptation). Une approche trop rigide peut limiter la capacité d’adaptation face à des situations imprévues, tandis qu’une approche trop flexible peut entraîner une incohérence dans l’application des normes de sécurité. L’objectif est de développer une culture flexible qui permet aux employés de s’adapter tout en respectant les principes fondamentaux de la sécurité. Évaluer la culture de sécurité L’évaluation de la culture de sécurité est une étape cruciale pour identifier les forces et les faiblesses de l’organisation en matière de sécurité. Cette évaluation doit être participative, impliquant diverses parties prenantes pour obtenir une vision complète. Les résultats servent de base à un projet de changement à long terme, visant à transformer en profondeur les dimensions organisationnelles et les modes de management pour renforcer la culture de sécurité. Fixer l’ambition : sept attributs pour une culture de sécurité intégrée Une culture de sécurité performante se caractérise par sept attributs principaux : 1. Conscience partagée des risques les plus importants  : Tous les membres de l’organisation reconnaissent et comprennent les risques majeurs. 2. Attention permanente aux trois piliers de la sécurité  : Une vigilance constante est maintenue sur les aspects techniques, les systèmes de management et les facteurs humains. 3. Équilibre entre sécurité réglée et gérée  : L’organisation sait quand appliquer des règles strictes et quand permettre une flexibilité adaptée. 4. Mobilisation de tous les acteurs  : Chaque individu, du management aux employés de terrain, est engagé dans la promotion de la sécurité. 5. Leadership du management et implication des salariés  : Les leaders montrent l’exemple et les salariés participent activement aux initiatives de sécurité. 6. Culture de la transparence  : Les informations sur la sécurité sont partagées ouvertement, favorisant la confiance et l’apprentissage. 7. Culture interrogative  : L’organisation encourage le questionnement et l’amélioration continue des pratiques de sécurité. Améliorer la sécurité pour toute l’organisation L’amélioration de la culture de sécurité a des répercussions positives au-delà de la simple prévention des accidents. Elle conduit à une meilleure performance globale de l’organisation, en renforçant la qualité des produits ou services, en améliorant les conditions de travail et en favorisant l’innovation. En plaçant la sécurité au cœur de ses préoccupations, une organisation peut créer un environnement de travail plus sain et plus productif. Conclusion En conclusion, la culture de sécurité ne se décrète pas, mais se construit et s’éprouve quotidiennement à travers les discours et les actes. Elle reflète la place que la culture organisationnelle accorde à la sécurité dans toutes les décisions, tous les services, tous les métiers et à tous les niveaux hiérarchiques. Ainsi, améliorer la culture de sécurité revient à renforcer les fondamentaux et les performances globales de l’organisation. Source : https://www.icsi-eu.org/culture-securite Ce texte a été écrit en partie par une IA et contrôlé par nos soins ➡️

Votre organisme est conforme à la norme ISO 9001 et vous souhaiter intégrer à votre système, le référentiel Qualiopi des organismes de formation. Comment procéder pour ne pas créer deux systèmes indépendants, mais un système intégré équilibré ? Le Référentiel National Qualité, également connu sous la marque Qualiopi, est structuré autour de sept critères et 32 indicateurs. Cette organisation vise à assurer la qualité des prestations des organismes de formation en France. La Structure de Haut Niveau (High Level Structure, HLS) est une structure universelle adoptée par l’ISO pour harmoniser les normes de systèmes de management. Elle comprend dix articles principaux : 1. Domaine d’application 2. Références normatives 3. Termes et définitions 4. Contexte de l’organisme 5. Leadership 6. Planification 7. Support 8. Fonctionnement 9. Évaluation des performances 10. Amélioration Cette structure facilite l’intégration de différentes normes de management au sein d’une organisation. Bien que le Référentiel National Qualité ne soit pas explicitement basé sur la HLS, il partage des similitudes avec cette structure. Par exemple, des critères tels que l’adaptation des prestations aux publics bénéficiaires, l’adéquation des moyens pédagogiques et techniques, ainsi que l’évaluation des performances, reflètent des éléments présents dans la HLS. Comparaison entre Qualiopi et la HLS : Cette comparaison montre que, bien que Qualiopi et la HLS aient des structures et des terminologies différentes, leurs objectifs en matière de management de la qualité présentent des similitudes. Les deux cadres mettent l’accent sur la compréhension du contexte de l’organisme, le leadership, la planification, le support, le fonctionnement, l’évaluation des performances et l’amélioration continue. Ainsi, même sans une correspondance directe, le Référentiel National Qualité intègre des principes comparables à ceux de la HLS, favorisant une approche cohérente de la qualité et du management au sein des organismes de formation. Exemple de référentiel Qualiopi - ISO9001 (HLS) Voici une version détaillée de chaque chapitre du référentiel Qualiopi-ISO 9001 adapté au format HLS, avec des formulations normatives conformes au style ISO (exemple : « L’organisme doit… »). Chapitre 4 : Contexte de l’organisme 4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte • L’organisme doit déterminer les facteurs externes et internes pertinents qui influencent sa capacité à atteindre les résultats attendus des actions de formation. • L’organisme doit surveiller et examiner régulièrement ces facteurs contextuels pour s’assurer de leur prise en compte dans son système de management. 4.2 Compréhension des besoins et attentes des parties intéressées • L’organisme doit identifier les parties intéressées pertinentes pour ses activités (bénéficiaires, financeurs, autorités) et déterminer leurs besoins et attentes. • Ces besoins et attentes doivent être intégrés dans les processus de réalisation des prestations. 4.3 Détermination du périmètre du système de management • L’organisme doit définir clairement le périmètre d’application du système de management, incluant toutes les prestations couvertes par Qualiopi. • Toute exclusion doit être justifiée et documentée. 4.4 Système de management de la qualité • L’organisme doit établir, mettre en œuvre, maintenir et améliorer un système de management intégrant les exigences Qualiopi et ISO 9001. • Il doit déterminer les processus nécessaires, leurs interactions et les critères d’efficacité. Chapitre 5 : Leadership 5.1 Leadership et engagement • La direction doit démontrer un engagement fort envers le système de management de la qualité et le référentiel Qualiopi. • Elle doit : • Veiller à ce que les objectifs qualité soient alignés avec les besoins des parties intéressées. • Promouvoir l’approche processus et l’amélioration continue. 5.2 Politique qualité • La direction doit établir une politique qualité qui : • Inclut un engagement à respecter les exigences du référentiel Qualiopi. • Fournit un cadre pour établir des objectifs qualité mesurables. • Est communiquée et comprise à tous les niveaux de l’organisme. 5.3 Responsabilités et autorités dans l’organisme • L’organisme doit définir les rôles, responsabilités et autorités nécessaires pour s’assurer que le système de management est conforme. • Un responsable qualité ou équivalent doit être désigné pour coordonner l’application des exigences Qualiopi et ISO. Chapitre 6 : Planification 6.1 Actions face aux risques et opportunités • L’organisme doit identifier les risques et opportunités liés à la conformité Qualiopi et à l’atteinte des objectifs qualité. • Il doit planifier des actions pour atténuer les risques et saisir les opportunités, en surveillant leur efficacité. 6.2 Objectifs qualité et planification pour les atteindre • L’organisme doit établir des objectifs qualité qui : • Sont cohérents avec la politique qualité. • Incluent des indicateurs liés aux critères Qualiopi (satisfaction, taux d’insertion). • Sont mesurables et surveillés régulièrement. Chapitre 7 : Support 7.1 Ressources • L’organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs qualité, y compris : • Les infrastructures (locaux, matériel pédagogique). • Les ressources humaines compétentes. 7.2 Compétences • L’organisme doit s’assurer que son personnel possède les compétences nécessaires pour réaliser les prestations conformément aux exigences Qualiopi. • Il doit planifier des formations régulières pour maintenir ces compétences. 7.3 Sensibilisation • L’organisme doit s’assurer que son personnel est sensibilisé : • Aux objectifs qualité. • À l’importance de la satisfaction des bénéficiaires. 7.4 Communication • L’organisme doit établir des processus de communication interne et externe pour : • Transmettre les informations liées aux exigences Qualiopi. • Recueillir les retours des bénéficiaires et des parties intéressées. 7.5 Informations documentées • L’organisme doit établir et tenir à jour des informations documentées, incluant : • Le manuel qualité. • Les procédures de suivi Qualiopi. • Les fiches de satisfaction et de non-conformités. Chapitre 8 : Réalisation des activités opérationnelles 8.1 Planification et maîtrise des prestations • L’organisme doit planifier et mettre en œuvre les prestations conformément aux besoins des bénéficiaires et aux exigences des financeurs. 8.2 Relations avec les bénéficiaires • L’organisme doit déterminer et respecter les exigences des bénéficiaires. • Il doit assurer un suivi personnalisé et un accompagnement adapté. 8.3 Conception et développement des prestations • L’organisme doit concevoir des prestations adaptées aux publics cibles. • La conception doit inclure une validation des objectifs pédagogiques et une prise en compte des contraintes spécifiques. 8.4 Maîtrise des prestations externalisées • L’organisme doit s’assurer que les prestataires respectent les exigences Qualiopi et ISO. • Il doit surveiller la qualité des prestations externalisées. 8.5 Production et fourniture des prestations • L’organisme doit planifier, surveiller et contrôler la réalisation des formations pour garantir leur conformité. Chapitre 9 : Évaluation des performances 9.1 Surveillance, mesure et évaluation • L’organisme doit surveiller la satisfaction des bénéficiaires à l’aide d’indicateurs : • Taux de réussite. • Taux d’insertion professionnelle. • Ces données doivent être analysées pour identifier des axes d’amélioration. 9.2 Audit interne • L’organisme doit planifier des audits internes réguliers pour vérifier la conformité au système Qualiopi et ISO. 9.3 Revue de direction • La direction doit effectuer des revues périodiques pour évaluer : • Les résultats des audits. • Les retours des bénéficiaires. • La pertinence des objectifs qualité. Chapitre 10 : Amélioration 10.1 Généralités • L’organisme doit identifier les opportunités d’amélioration continue pour répondre aux besoins des bénéficiaires. 10.2 Non-conformité et actions correctives • L’organisme doit documenter et traiter les non-conformités identifiées. • Des actions correctives doivent être mises en place pour prévenir leur réapparition. 10.3 Amélioration continue • L’organisme doit utiliser les résultats des évaluations pour ajuster ses processus et améliorer ses prestations. Conclusion Vous souhaitez vous faire accompagner par un professionnel pour mettre en place votre système de management intégré QUALIOPI / ISO : faite appel à ViP Coachingw & Conseil , professionnel reconnu auprès des organismes de formations et des entreprises pour la mise en œuvre des systèmes de management QSE. Ce texte a été écrit en partie par une IA et contrôlé par nos soins ➡️

Nous avons besoin du risque pour avancer Qu’est-ce que le risque ? Le risque peut être défini comme la possibilité d’un événement négatif, mais il est aussi indissociable de la prise de décision et de l’innovation. Aujourd’hui, nos sociétés sont de plus en plus tournées vers l’évitement du risque, que ce soit dans la sphère personnelle, sociale ou économique. Cette quête de sécurité absolue pourrait nous empêcher de tirer parti des opportunités et freiner notre développement collectif et individuel. Vivons-nous dans une société qui a trop peur de prendre des risques, au point de limiter notre capacité d’avancer ? Les risques quotidiens ; entre banalité et importance Le risque est présent dans les activités de tous les jours. Quelques exemples simples : la conduite d’une voiture, un déplacement à pied, une tâche ménagère, … ; le risque est partout. Ces situations apparemment anodines peuvent parfois dégénérer de manière inattendue, des situations à risque. Vivre sans risque est une illusion. Cette banalité du risque est souvent ignorée, car nous avons appris à le gérer de manière inconsciente. Ce constat permet d’introduire la notion de tolérance au risque , variable d’une personne à l’autre et d’une société à l’autre. Certaines cultures valorisent la prise de risque comme un vecteur de réussite, tandis que d’autres cherchent à l’éliminer au profit de la sécurité. Le rôle de la peur ; moteur ou un frein ? La peur du risque est souvent amplifiée par les médias, les institutions et même notre éducation. Cette peur est en partie une réponse biologique, un mécanisme de survie qui nous pousse à éviter le danger. Toutefois, dans une société moderne où les risques vitaux (comme les attaques d’animaux ou la famine) sont moindres, cette peur est parfois déplacée sur des aspects moins menaçants, comme les risques financiers ou sociaux. Cette peur peut devenir paralysante. Par exemple, une personne qui a trop peur de l’échec évitera de prendre des initiatives, ce qui limite son potentiel. À l’inverse, certaines personnalités, comme les entrepreneurs ou les aventuriers, cultivent une relation positive avec le risque, en le voyant comme une opportunité plutôt qu’une menace. Les conséquences de l’évitement systématique du risque Quels sont les impacts d’une société qui évite le risque à tout prix ? Dans plusieurs domaines, cette aversion excessive peut avoir des effets négatifs : 1. Innovation freinée  : La peur d’échouer empêche souvent les entreprises et les individus de tenter des expériences audacieuses. Or, l’innovation repose sur l’acceptation que certaines idées échoueront avant de trouver une solution gagnante. 2. Développement personnel limité  : Sur le plan individuel, éviter les situations risquées peut empêcher d’acquérir de nouvelles compétences ou de vivre des expériences enrichissantes. Par exemple, quelqu’un qui évite de voyager par peur de l’inconnu passe à côté de découvertes culturelles et personnelles. 3. Stagnation sociale  : À un niveau collectif, des politiques trop prudentes peuvent ralentir les avancées technologiques ou environnementales, comme le montre le cas de certaines transitions énergétiques retardées par la peur des coûts initiaux ou des résistances sociales. 4. Impact économique  : Dans le monde de la finance, une trop grande aversion au risque peut entraîner des investissements trop conservateurs, limitant les opportunités de croissance économique. L’attrait du risque : Pourquoi en avons-nous besoin ? Malgré les dangers qu’il représente, le risque joue un rôle crucial dans notre développement. Certaines personnes ou groupes embrassent le risque pour repousser les limites, que ce soit dans le sport, l’art ou l’entrepreneuriat. Par exemple, les exploits d’alpinistes ou d’innovateurs technologiques montrent que le risque est souvent un moteur de dépassement de soi. Les neurosciences apportent également une explication : la prise de risque peut être perçue comme une source de plaisir, car elle stimule la production de dopamine, une hormone associée à la récompense. Cela explique pourquoi certaines personnes recherchent activement des sensations fortes, alors que d’autres préfèrent rester dans leur zone de confort. Un équilibre à trouver : Entre audace et prudence Il semble important de trouver un équilibre entre la prise de risque et la prudence. Il ne s’agit pas de prôner une prise de risque aveugle, mais plutôt de développer une approche réfléchie qui maximise les chances de succès tout en limitant les dangers. Plusieurs stratégies sont possibles pour mieux gérer le risque : • Éducation au risque  : Enseigner dès le plus jeune âge à évaluer les risques de manière rationnelle, sans les surestimer ni les ignorer. • Prise de risque progressive  : Commencer par de petites expériences risquées pour renforcer la confiance en soi avant d’affronter des défis plus importants. • Culture de l’échec  : Redéfinir l’échec comme une étape d’apprentissage plutôt qu’une fin en soi. Conclusion - Prenons-nous suffisamment de risques ? Réfléchissons en profondeur sur notre rapport au risque. Il y a des dangers dans une société qui chercherait à éliminer toute forme de risque, tout en reconnaissant que certains risques doivent être soigneusement évalués et contrôlés. Le risque est  une composante essentielle de la vie humaine, à la fois source de danger et d’opportunité. Source : « Prenons-nous suffisamment de risques ? » , diffusée le 28 novembre 2024 sur Arte. Ce texte a été écrit en partie par une IA et contrôlé par nos soins ➡️

L’intégration de l’intelligence artificielle (IA) dans le coaching transforme profondément ces domaines, offrant de nouvelles opportunités pour les professionnels et les organisations. Automatisation des tâches administratives L’IA permet d’automatiser des tâches répétitives telles que la planification des sessions, la prise de notes et le suivi des progrès des coachés. Cette automatisation libère du temps pour les coachs, leur permettant de se concentrer sur des interactions à plus forte valeur ajoutée. Par exemple, des outils comme Copilot de Microsoft facilitent la transcription automatique des réunions et la synthèse des points clés discutés. Personnalisation des plans de développement Grâce à l’analyse de vastes quantités de données, l’IA peut créer des plans de coaching personnalisés adaptés aux besoins spécifiques de chaque individu. Cette personnalisation accroît l’efficacité des séances de coaching en proposant des stratégies et des actions alignées sur les objectifs personnels et professionnels des coachés. Feedback en temps réel et simulations Les technologies basées sur l’IA offrent la possibilité de fournir un retour d’information pertinent en temps réel, favorisant ainsi un développement plus ciblé et efficace des compétences. De plus, l’IA peut créer des simulations interactives permettant aux coachés de pratiquer et de perfectionner leurs compétences dans un environnement contrôlé, renforçant ainsi leur confiance et leur expertise. Accessibilité et démocratisation du coaching L’IA contribue à rendre le coaching plus accessible en offrant des services disponibles à tout moment et à moindre coût. Des plateformes de coaching assistées par IA permettent à un plus grand nombre de personnes de bénéficier d’un accompagnement personnalisé, démocratisant ainsi l’accès au développement professionnel. Considérations éthiques et limites Malgré ses avantages, l’intégration de l’IA dans le coaching soulève des questions éthiques, notamment en ce qui concerne la confidentialité des données et la dépendance potentielle à la technologie. Il est essentiel de garantir une utilisation éthique et responsable de l’IA, en veillant à ce que la relation humaine demeure au cœur du processus de coaching. En conclusion, l’IA offre des outils puissants pour enrichir le développement des compétences et le coaching, en automatisant certaines tâches, en personnalisant les approches et en rendant ces services plus accessibles. Toutefois, une intégration réfléchie et éthique est nécessaire pour maximiser les bénéfices tout en préservant l’essence humaine du coaching. Sources : https://www.activision-coaching.com/fr/ia-et-coaching-va-t-elle-revolutionner-le-coaching/?utm_source=chatgpt.com https://www.praesta.fr/nos-publications/lintelligence-artificielle-generative-dans-le-coaching-professionnel-un-atout-strategique-pour-les-coachs-de-demain/?utm_source=chatgpt.com https://www.centre-international-coach.fr/intelligence-artificielle-et-coaching/?utm_source=chatgpt.com Ce texte a été écrit en partie par une IA et contrôlé par nos soins ➡️

Le Référentiel National Qualité* décernant la certification Qualiopi© est passé à sa nouvelle révision n°7, le 29 mars dernier. Quels sont les changements de cette nouvelle mouture de notre guide préféré ? La révision, comme les précédentes, n’est pas une révolution, mais certains points nécessitent quelques explications… I- Le délais de mise en application est précisé Dans le préambule est précisé le délai de prise en compte des nouvelles versions publiées du référentiel, pour les audits de certification à venir. En effet, il semblait difficile de mettre en application ses aucun délais les différentes versions du référentiel qui se succèdent. (Nous en sommes déjà à la révision 7) Ce délais étant de 2 mois, les audits de certification Qualiopi© devront obligatoirement se faire selon ce nouveau référentiel à compter du 29 mai prochain. « Le délai pour la mise en application d’une nouvelle version du guide de lecture pour les audits à réaliser sera de 2 mois à compter de sa publication. » II- Indicateur 2 : obligation spécifique des CFA (Centre de Formation et d’Apprentis) La modification porte sur les indicateurs de résultats obligatoires en ce qui concerne les CFA. Il est maintenant précisé comment obtenir ces indicateurs, rendus publics : « Ils sont calculés par les ministères chargés de la formation professionnelle et de l’éducation nationale et rendus publics. Le CFA informe de la mise à disposition de ces indicateurs sur le site de diffusion https://www.inserjeunes.education.gouv.fr/diffusion/ accueil. » III- Indicateur 3 : certification professionnelle et RNCP Le répertoire spécifique* n’est plus mentionné dans le glossaire expliquant les certifications professionnelles. Seul le RNCP (répertoire national des certifications professionnelles) est maintenant expliqué. Les certifications enregistrées au répertoire spécifique ne seront donc plus à prendre en compte dans les certifications professionnelles du présent référentiel. « Certification professionnelle : Les certifications enregistrées au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) sont appelées « certifications professionnelles ». Elles permettent une validation des compétences et des connaissances acquises nécessaires à l’exercice d’activités professionnelles (article L. 6113-1 du Code du travail). » IV- Indicateur 20 : conseil de perfectionnement pour les nouveaux CFA Le référentiel précise pour les nouveaux CFA, les éléments de preuves à produire lors de l’audit, en ce qui concerne le conseil de perfectionnement : le conseil de perfectionnement doit être en cours de constitution. « Nom et qualité des membres du conseil de perfectionnement (dernier compte-rendu et/ou procès-verbal, preuve de constitution en cours du conseil de perfectionnement pour le nouveau CFA) » V- Indicateur 28 : contrat de professionnalisation L’indicateur concerne l’ingénierie de formation et l’accueil en entreprise, pour les formations en situation d’apprentissage. Dans les éléments de preuves il est ajouté une note concernant les contrats de professionnalisation. Les preuves pourront être les périodes d’acquisition du savoir-faire. « […] pour les salariés en contrat de professionnalisation, il peut s’agir des périodes d’acquisition d’un savoir-faire en entreprise. » * : - Nouvelle version du guide : ici - Différence RNCP - RS : ici

On parle beaucoup de « coaching » depuis ces dernières années et on voit apparaître ce mot partout sur les réseaux sociaux, à la télé, dans les journaux, magazines, etc. Ce mot est utilisé par tous pour un large spectre de compétences : coach sportif, coach d’image, coach de cuisine, … Pourquoi une telle utilisation et banalisation de ce mot et qu'est-ce que le coaching professionnel ? ​Le mot « Coach » nous vient de la langue anglaise et correspond à une des traductions du mot "Entraîneur". Nous avons donc tendance à assimiler un coach à un entraîneur, un peu comme un entraineur sportif par exemple, mais pas seulement. Beaucoup de catégories professionnelles se sont aperçu très tôt de l’impact positif de ce mot sur un large public et ont donc repris son utilisation pour remplacer ou s’ajouter à des vocabulaires existants : consultant, expert, conseiller, négociateur, … etc. Les conseillers en image sont ainsi devenus des coachs en image, les experts en communication, des coachs en communication, etc. Or le coaching professionnel tel qu’il est défini dans les associations de coaching professionnel comme ICF (International Coach Federation) se différentie vraiment des postures précédemment citées. Tout d’abord, le coach professionnel opère à travers un cadre bien défini : la séance de coaching. Pendant la majeure partie de cette séance, le coach adopte une position basse d'écoute et d’observation de son client. La position « haute » est seulement nécessaire sur le processus de coaching que le coach essaie de suivre au mieux, afin de garantir les meilleures conditions possibles de coaching pour son client. Un coaching ce n’est pas une discussion à « bâtons rompus ». Le processus consiste à fixer un cadre pour la mise en place des objectifs du client, puis à écouter et poser des questions puissantes, afin de faire progresser son client. L’objectif du coaching est de favoriser la créativité du client par des mises en situations et moyens adaptés (dessin, expression corporelle, jeux, …), de lui faire identifier ses croyances pour qu’il les abandonne ; tout ceci afin qu’il aille plus loin dans le champ des possibles. Le coaching professionnel est une vraie démarche orientée vers le présent et l’action, et un coaching se termine forcément par un plan d’actions fixées dans le temps par le client. La démarche vise à responsabiliser le coaché qui prend ses propres décisions et évalue ses avancés lors de chaque séance. Un coaching professionnel, ce n’est pas du conseil, ni une proposition de solution, ni une orientation figée sur une méthode plutôt qu’une autre, ni un travail sur un passé douloureux. Le Coach professionnel n’adopte pas la position de « sachant », propre à l’expert ou au consultant, sur ce que doit faire son client ; car pour sa réussite, le client seul connait ses ressources ; nul n’est capable mieux que lui de savoir ce qu’il a envie de faire et ce qui va marcher. Tout l’art et la compétence du coach consiste à révéler ce potentiel et à faire « grandir » son client dans une démarche positive et créatrice. Et surprise, ça fonctionne ! Après 25 années dans le système scolaire français et 25 autres années à travailler en entreprise, que de croyances j’avais accumulées ! Le coaching professionnel a été pour moi une découverte des plus étonnantes. Depuis de nombreuses possibilités se sont ouvertes à moi… Donnez-vous la permission d’avancer, de briser les croyances qui vous emprisonnent, essayez-vous aussi le coaching professionnel.

Après plus de 20 ans avec un référentiel comprenant 11 compétences l’« International Coach Federation » passe à un référentiel ne comprenant que 8 compétences. Pourquoi un tel changement et qu’est-ce que ce nouveau référentiel va remettre en question ? Les référentiels des organisations de Coachs professionnels Chaque organisation de coach professionnels (ICF, EMCC, SFCoach) possède son propre référentiel de compétences. L’EMCC (European Mentoring and Coaching Concil) possède un référentiel de 8 compétences révisé en 2015. Il permet de « décrire les différents niveaux de développement d’un mentor/coach afin d’aider ces professionnels à se situer sur cette échelle. Il permet également aux prestataires de formation d’évaluer l’efficacité de leurs programmes au travers des performances de mentor/coach de leurs étudiants. » La SF Coach (Société Française de Coaching) possède un référentiel qui regroupe les compétences selon 7 thèmes ; le référentiel a été révisé en décembre 2006. Il constitue « un support permettant d’approcher la complexité de la pratique, d’appréhender les interactions et interdépendances des savoirs, des compétences mobilisées chez le coach et cela en lien avec son identité́ professionnelle propre. » Pourquoi ce changement L'International Coach Federation, avec ses 25 années d'existence, en tant que standard mondial de référence de la certification des coachs professionnels, avance vers un avenir dynamique et passionnant. L'histoire de l'accréditation ICF est riche et reconnue par l’ensemble des coachs et leurs clients dans le monde entier. Afin de conserver son haut standard de coaching dans le monde, l’ICF a fait évoluer son référentiel de compétences et la publié en octobre 2019. Après deux ans d’analyse de données recueillies auprès de plus de 1300 coachs dans le monde, d’horizons, de pratiques et de styles différents. Cette analyse a montré la pertinence du référentiel existant, ainsi que l’importance de quelques nouveaux thèmes… Ce que change Des nouveaux thèmes ont été intégrés au nouveau référentiel de 8 compétences. L’importance des règles éthique et de confidentialité dans la pratique ; L’importance pour le coach d’incarner le Coaching et d’avoir une pratique réflexive ; L’importance de la distinction des différents contrats de coaching et le partenariat Client/Coach ; L’importance de la prise en compte des dimensions culturelles, systémiques et contextuelles par le coach. Ces thèmes sont les nouveaux éléments clefs du coaching d’aujourd’hui tel que le définit l’International Coach Federation. ​Pour en savoir plus : le nouveau référentiel des 8 compétences. Vous souhaitez vous faire accompagner dans un projet de changement ou de reconversion professionnelle ? Demandez l’aide d’un coach professionnel certifié RNCP, accrédité par l’ICF --> Rendez-vous -------------------- Ressources : Le nouveau référentiel ICF Le référentiel EMCC Le référentiel SF Coach

Augmenter votre performance Sécurité et Santé au Travail (SST) avec la nouvelle norme ISO 45001 ; réduisez vos risques d’accidents au sein de votre entreprise ; prouver votre engagement dans l’amélioration de la santé et la sécurité de vos salariés Pourquoi un tel engagement ? La norme ISO45001 s’adresse à tous type d’entreprises et organisations. Elle constitue une assurance dans la maitrise de vos risques et ainsi augmente la confiance de vos clients et partenaires. Elle vous permet de diminuer vos couts dus aux accidents, soins, presque-accidents, maladies, ... La norme 45001 est de plus compatible avec les autres normes ISO comme la 9001 et la 14001. Les bénéfices • Identifiez les dangers et risques dans vos activités ; • Soyez proactif, ne subissez plus les accidents en cascade ; • Ne laissez rien au hasard, regrouper tous les aspects SST ; • Diminuer vos coûts induits par les accidents ; • Mettez en place un processus d’identification de vos Risques et Opportunités ; • Sensibiliser vos salariés et mettez en place une véritable culture SST ; • Améliorer le dialogue social ; • Renforcez votre image client, devenez une entreprise responsable. La démarche 1. Analyse du contexte 2. Prise en compte des besoins des différentes parties 3. Mise en œuvre des processus 4. Évaluation des risques et opportunités 5. Déploiement de la Politique, des objectifs et indicateurs 6. Planification de vos actions 7. Réalisation de votre documentation 8. Communication interne et externe 9. Gestion des ressources 10. Prise en compte des processus métier 11. Amélioration continue 12. Préparation et réalisation des audits internes 13. Revue de direction 14. Certification Vous aussi vous souhaitez améliorer votre engagement SST ? Demandez à vous faire accompagner par un expert de la Santé et la Sécurité au travail --> Certifications